2018年12月23日，在“第二十屆北大光華新年論壇”上，中國工程院院士、中科院計算所公司（聯(lián)想集團的前身）和聯(lián)想集團首任總工程師倪光南發(fā)表了演講，其中提到了聯(lián)想和華為的對比。

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　　聯(lián)想與華為的“龜兔賽跑”

　　倪光南表示，聯(lián)想與華為這30年猶如“龜兔賽跑”。聯(lián)想估值曾一度是華為的5倍，而現(xiàn)在華為估值已是聯(lián)想的50倍，其中的原因也不復(fù)雜，主要就是兩條。

　　一是企業(yè)的發(fā)展路線問題；一是“知識產(chǎn)權(quán)0股權(quán)”導(dǎo)致的科技創(chuàng)新能力問題。

　　本來聯(lián)想有很大機會、極有可能成為一家偉大的企業(yè)，但它終究是錯過了機遇——這可能是倪光南院士最惋惜的事情。

　　從歷史來看，中國第一批高技術(shù)企業(yè)中最有名的是四通、聯(lián)想、方正。為什么是這三個？因為它們各自都有自己的創(chuàng)新產(chǎn)品，它們是從科技成果轉(zhuǎn)化起家的，從創(chuàng)新產(chǎn)品起家的。

　　但是，它們的創(chuàng)新能力后來為什么降低了？在演講中，倪光南院士以聯(lián)想為例給出了答案。倪光南首先提到了聯(lián)想成立的背景：

　　當時中科院推行“一院兩制”，計算所創(chuàng)辦計算所公司，不是簡單的創(chuàng)辦，而是把一個實體分離出去，是在很短的時間內(nèi)投入了130余名有經(jīng)驗的科技人員，帶著上億元價值的知識產(chǎn)權(quán)，以及帶著工資、場地、設(shè)備，還有計算所的商譽和貸款擔保能力等等，計算所公司是依托這樣一個強大創(chuàng)新實體發(fā)展起來的，不是某個人創(chuàng)造出來的。

　　其次是聯(lián)想在2000年左右實行的股權(quán)變遷導(dǎo)致了計算所的股權(quán)被歸零，結(jié)果是高管獲得了很大股權(quán)，而投入知識產(chǎn)權(quán)的計算所科技人員沒有股權(quán)。“聯(lián)想股改的最大問題是將科技人員知識產(chǎn)權(quán)歸零”，倪光南如是說。

　　他還用蘋果公司和華為公司來對比，「蘋果股權(quán)最初是，投入知識產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)的喬布斯為45%，最后他是0.45%。華為股權(quán)最初是，投入資產(chǎn)的任正非為80%，現(xiàn)在是1.4%。」

　　而作為一個沒投入知識產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)的公司高管，柳傳志的股權(quán)卻高達15.9%，這是很特殊的。

　　因此就事實上削弱了計算所科技人員的積極性，他們的話語權(quán)就非常弱了，「發(fā)展路線就從“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)為“貿(mào)工技”，公司的創(chuàng)新能力和在行業(yè)中的地位也下降了。」

　　經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，當搞業(yè)務(wù)和銷售的掌控了公司，在科研創(chuàng)新上就顯得投入大、風險大，而收益卻不如銷售看得見、實在，所以這不是一個劃算的生意。

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　　當銷售掌控公司，產(chǎn)品部門的人就不那么重要了

　　生意人的頭腦里計算的從來都是得失和利弊。

　　東西方都是一樣，不僅是聯(lián)想，蘋果也曾這么干過。

　　百事公司的市場與銷售總監(jiān)約翰·斯卡利被喬布斯請進蘋果后，就因為銷售利潤和產(chǎn)品研發(fā)的路線之爭而在董事會的支持下趕走了喬布斯。

　　要短期利益，還是長期利益，多數(shù)人都選擇了前者。

　　喬布斯后來說，“當銷售掌控公司，產(chǎn)品部門的人就不那么重要了，他們對產(chǎn)品部的意見視若罔聞。這就是斯卡利接管蘋果后發(fā)生的事，這是我的失誤。這和鮑爾默接管微軟后發(fā)生的事情一樣。”

　　這是思維層次和行為邏輯的根本差異，“我追求的是建立一家經(jīng)久不衰的公司，所有員工都目標一致地開發(fā)偉大的產(chǎn)品。其它一切都是次要的。當然，獲得利潤是好事，利潤讓你能夠追求創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。但我們的驅(qū)動力是產(chǎn)品，而不是利潤。

　　斯卡利將公司的重心放在追求利潤，看起來是細微的差別，但它最終會使一切都變得不同，比如公司雇傭什么樣的人，誰能得到晉升，以及開會時大家談?wù)撌裁础！?/p>

　　「決定不做什么，和決定做什么同等重要。這道理適用于企業(yè)，也適用于產(chǎn)品。」

　　估計當時的聯(lián)想也是一樣的道理，可惜聯(lián)想沒有喬布斯這樣的人物。

　　倪光南指出，「在1988-1995第一階段，聯(lián)想的“技工貿(mào)”勝過了華為的“貿(mào)工技”，在1995年，聯(lián)想銷售額67億元，是華為的4.5倍；從1996到現(xiàn)在處于第二階段，華為的“技工貿(mào)”勝過了聯(lián)想的“貿(mào)工技”，2001年，華為銷售額超過聯(lián)想，截至2018年12月22日，聯(lián)想市值81億美元，據(jù)估值華為價值已超4000億美元，二者差距接近50倍！」

　　要知道，想當初聯(lián)想依靠中科院的大樹，要人有人，要錢有錢，要市場有市場，無論是產(chǎn)品研發(fā)能力，還是市場銷售，都讓白手起家的華為望塵莫及。

　　但在企業(yè)的發(fā)展方向上，倪光南認為應(yīng)當繼續(xù)加大技術(shù)投入，向芯片等高科技領(lǐng)域攻堅，走自主創(chuàng)新這條路。而柳傳志認為，現(xiàn)階段必須充分發(fā)揮PC組裝的規(guī)模化優(yōu)勢，搶占市場。

　　公允地說，在1995年那個節(jié)點，是傳統(tǒng)PC的黃金時期，柳傳志有他的合理性，“貿(mào)工技”在當時也獲得了大多數(shù)人的支持，不是每一個人都可以突破歷史局限的。

“和聯(lián)想比，我覺得華為是很成功的。”

　　倪光南說，聯(lián)想和華為的外部環(huán)境是一樣的，但華為是堅持研發(fā)，再加上給科技人員持股做得好，所以華為的創(chuàng)新能力很強。

　　所以他認為，聯(lián)想股改后的問題，一個是發(fā)展路線，一個是科技人員知識產(chǎn)權(quán)保護問題。

　　這里有必要說一下倪光南院士，其前助手梁寧說，在世人眼中，強烈追求高科技、核心技術(shù)自主創(chuàng)新的倪光南是一個唐吉訶德。但倪光南說，“沒做成事之前，可能都會被當成唐吉訶德。”

　　他表示，不一定要自己成功，我做一段，人家接著做。“我們能夠做的就是在一定條件下盡可能去爭取。1.0往往不太好用，那沒人做就不去做了嗎？也得做。1.0是一個過程，沒有1.0哪有2.0？”

　　當年聯(lián)想之所以能夠站穩(wěn)腳跟，與倪光南的聯(lián)想式漢卡技術(shù)有非常大的關(guān)系，前后更新了8個型號，創(chuàng)造了上億利潤（1994年，聯(lián)想的銷售額就高達47.6億元），帶動了聯(lián)想包括電腦產(chǎn)品在內(nèi)的整體營銷，所以倪光南說聯(lián)想是“從科技成果轉(zhuǎn)化起家的，從創(chuàng)新產(chǎn)品起家的”

　　蘋果公司是約翰·斯卡利掌控了十年，因為銷售導(dǎo)向走到了頻臨破產(chǎn)，然后才有了喬布斯的王者歸來。

　　在聯(lián)想，柳傳志和倪光南是親密合作了十年，創(chuàng)造了聯(lián)想的發(fā)展基石，其后兩人爆發(fā)矛盾，一拍兩散，分道揚鑣，而聯(lián)想從此就像是丟失了一半。

　　3

　　柳傳志：佩服任正非，敢于突破制高點

　　對于聯(lián)想的錯誤，柳傳志也是曾經(jīng)承認在發(fā)展道路上犯過很大的錯誤，2014年，柳傳志說，“我回想這三十年來，我們有無數(shù)次要死要活的坎……”。而他自認比不上任正非，畢竟兩人的性格不一樣：

　　我特別佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了這樣的事。任正非還很謙虛，說他在核心技術(shù)上差得很遠，可能確實是，但他確實敢于把力量集中起來，去突破制高點。

　　企業(yè)做技術(shù)創(chuàng)新，一定要腦子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技術(shù)創(chuàng)新上任正非比我敢冒險，但他摔下來的時候會很重。我就是行走50米安營扎寨，然后繼續(xù)。

　　我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他。

　　往事已矣，柳傳志和倪光南，聯(lián)想和華為，歷史經(jīng)驗告訴我們，除了核心優(yōu)勢才是硬道理之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、企業(yè)發(fā)展方向和創(chuàng)新意識的重要性。

　　中化集團、中國化工集團董事長寧高寧說過，「領(lǐng)導(dǎo)要能把握大局，看清局面，制造一種局勢，做好布局。領(lǐng)導(dǎo)力要求是非常均衡、非常綜合的。對于領(lǐng)袖來說，必須是一切方面都好。在真正重要的時間做大量的決定，是一個公司領(lǐng)袖最重要的事。」

　　做企業(yè)一把手，首先還是要有很高超的眼光才行，那么什么是眼光呢？

　　馬云說，眼光就是一個人看待事物的角度、廣度和深度。

　　然后才是對人的使用上面，“人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連接點，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。”

　　寧高寧認為，看企業(yè)的成敗，不能光看它外表有形的層面，報表好看不代表企業(yè)健康，「有人看資產(chǎn)，有人看銷售，有人看盈利，雖然這些很重要，可如果這些就可以代表企業(yè)，為什么原來好好的企業(yè)突然不好了？其實資產(chǎn)、銷售、盈利這些常用的尺度，都是結(jié)果性的、外表性的，很多時候也是暫時性或者說是機遇性的衡量。就像一個人，相貌堂堂，面色紅潤，聲音洪亮，但他是一個健康的人，長壽的人，可以抵御惡劣環(huán)境的人嗎？不一定。」

　　方向、戰(zhàn)略、文化這些東西聽起來很虛，但實際上它們是一個企業(yè)的基因和底層邏輯代碼，在這上面犯了錯誤，是幾乎挽回不了的。「方向不對，努力白費」，看看今年的錘子科技和共享單車ofo就知道了。

　　1995年6月30日，聯(lián)想董事會宣布解除倪光南總工程師和董事職務(wù)之后，柳傳志聲淚俱下，而倪光南坦然自若。

　　他說道，「在任何一個崗位上都不會忘記這樣一個大目標（科教興國），而內(nèi)心感到全心全意為了這樣一個大目標工作，永遠是最幸福的人。」

　　從那以后，聯(lián)想不過就偏了一點點方向而已。